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| ZUKUNFTSFÄHIGE UNTERNEHMENSPOLITIK IN HESSEN | ||||||
| FALLSTUDIEN IN 10 HESSISCHEN UNTERNEHMEN IM AUFTRAG DES HESSISCHEN MINISTRIUMS FÜR WIRTSCHAFT, VERKEHR UND LANDESENTWICKLUNG, WIESBADEN ERSTELLT VON HEIKE LEITSCHUH-FECHT, JOURNALISTIN UND BERATERIN | ||||||
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wir freuen uns außerordentlich Ihnen in im Rahmen von ECO-News diese unserer Meinung nach execellente Studie zur Verfügung stellen zu können.
Die Autoren erklären wichtige Begrifflichkeiten inklusive historischem Kontext. Die vorgestellten Beispiele und Unternehmensporträts sind ausgezeichnet und umfangreich recherchiert. Im Anschluß an die Porträts werden die Erkenntnisse und Erfolgsfaktoren übersichtlich und konzentriert zusammengefasst.
Fazit:
Eine überaus konkrete und praxisoriente Faktensammlung, die für jeden der mit den Themen Nachhaltigkeit, Innovation und Zukunfstfähigkeit betraut ist, von großemNutzen sein wird.
Folgend aufgeführt finden Sie das Inhaltsverzeichnis sowie einige Leseproben. Die komplette Studie stellen wir Ihnen per Download im Format RTF (rich text format) zur Verfügung.
München den 09.03.1999
ECO-News - Paul Wirkus
I N H A L T
1. Sustainable Development als unternehmerische Herausforderung
2. Zielstellung / Methode
2.1. Zielstellung
2.1.1 Ausgangslage
2.1.2 Essentials zukunftsfähiger Unternehmenspolitik
2.1.3 Langfristökonomie / Erweiterter Innovationsbegriff
2.1.4 Projektziel
2.2 Methode
2.2.1 Indikatoren
2.2.2 Auswahl der zehn Unternehmen
2.2.3 Die Unternehmen
2.2.4 Vorgehen / Befragung / Auswertung
3. Unternehmensprofile
3.1 Braun AG
3.2 frontalBAU GbR
3.3 Haas-Gruppe
3.4 Hartmann Druckfarben GmbH
3.5 Hess Naturtextilen GmbH
3.6 HEWI Heinrich Wilke GmbH
3.7 Metallhandelgesellschaft GmbH
3.8 Privat-Brauerei Schmucker
3.9 Wiesbadener Jugendwerkstätten GmbH, Domäne Mechthildhausen
3.10 Wilhelmi-Werke AG. Lahnau-Dorlar
4. Auswertung
Erfolgs- und Mißerfolgsfaktoren
4.1 Ökonomische Faktoren
4.1.1 Produktion und Dienstleistung
4.1.2 Kundenorientierung und Service
4.1.3 Ökonomische Innovationsfähigkeit
4.1.4 Globalität / Regionalität
4.1.5 Unternehmensentwicklung
4.2 Soziale Faktoren
4.2.1 Unternehmensleitbilder
4.2.2 Soziale Innovationsfähigkeit
4.2.3 Qualifikationen
4.3 Ökologische Faktoren
4.3.1 Schwerpunkte der Umweltstrategien
4.3.2 Ökologische Innovationsfähigkeit
4.4 Probleme und Anforderungen
5. Literaturquellen
6. Anhang
LESEPROBE Unternehmensporträt 01
3.5 Hess Naturtextilien GmbH, Bad Homburg
Gesprächspartner/innen:
Heinz Hess, Inhaber und Geschäftsführer
Ute auf der Brücken, Unternehmenskommunikation
Walter Strasheim-Weitz, Betriebsratsvorsitzender
3.5.1 Daten und Fakten zum Unternehmen
Gründung / Besitzverhältnisse / Niederlassungen
Heinz Hess gründete das Unternehmen 1976 als "Kellerfirma", die schnell expandierte. Anfang der 80er Jahre wurde das Ladengeschäft in Bad Homburg eröffnet. Als das Versandhaus in Bad Homburg zu klein wurde, baute Hess 1992 ein neues in Butzbach. Neben dem inzwischen größeren Laden in Bad Homburg unterhält die Firma auch Resteläger in Butzbach und in Esslingen. Nieder-lassungen befinden sich seit Mitte der 90er Jahre in der Schweiz und in Österreich.
Produkte
Hess vertreibt über den Versand Kleidung aus Naturfasern, die gesundheitlich verträglich ist und möglichst ökologisch hergestellt wird. Mittlerweile hat das Unternehmen über 800 Artikel im Programm.
Wirtschaftliche Situation / Umsatzentwicklung
Das Unternehmen wuchs kontinuierlich, mitunter sogar sprunghaft. Der Umsatz kletterte von 66 Millionen DM im Jahre 1992 auf 123 Millionen 1996. Innerhalb von 5 Jahren konnten zweimal 100-Prozent-Sprünge erreicht werden, was aber auch Probleme nach sich zog. Von 1996 auf 1997 betrug die Umsatzsteigerung 'nur' noch 4,6 Prozent.
Märkte / Kunden / Lieferanten
Hess beliefert Kunden vor allem in Deutschland, zunehmend aber auch in Österreich und der Schweiz. Pro Saison werden ca. 520. 000 Kataloge verschickt. Das Ladengeschäft in Bad Homburg wird jährlich von rund 60. 000 KundenInnen besucht.
Die Produktionsstätten liegen in Mitteleuropa und vor allem in Dänemark. Die Baumwolle stammt zum Teil aus eigenen Anbauprojekten aus Peru, der Türkei und dem Senegal.
Rund 25 Prozent der Produkte werden von Designer/innen der Firma Hess entworfen.
Beschäftigte
Das Unternehmen begann mit sehr wenigen Mitarbeiter/innen. 1992, mit Eröffnung des neuen Firmengebäudes, waren es bereits 113 und derzeit beschäftigt Hess Naturtextilien rund 315 Mitarbeiter/innen (1996 waren es 350). Der Mitarbeiterstamm besteht zu 80 Prozent aus Frauen.
3.5.2 Unternehmensstrategie und -ziele
Leitbild
Gemeinsam mit allen Beschäftigten entwickelte die Hess Naturtextlien GmbH 1996 in einem längeren Prozeß ihre "Vision hess natur", mit der sie die Grundsätze und Ziele ihrer Arbeit festlegte: "Wir fühlen uns verpflichtet, unser Unternehmen nach dem Konzept der nachhaltigen Entwicklung zu führen. Wir befriedigen die Bedürfnisse der Gegenwart, ohne die Möglichkeiten zukünftiger Generationen einzuschränken." Und in der Präambel heißt es: "Die größte Herausforderung der nächsten Jahre ist die Versöhnung ökonomischer und ökologischer Anforderungen unserer modernen Gesellschaft. Dies kann nur durch die konsequente und aktive Bereitschaft aller Beteiligten zu einer nachhaltigen Entwicklung gelingen."
Nachhaltige Entwicklung definiert das Unternehmen für sich vor allem als Verpflichtung zum schonenden Umgang mit natürlichen Ressourcen.
Motive / Einflüsse
Das Engagement der Firma ist primär von ihrem Gründer Heinz Hess bestimmt, der seine Impulse und Ideen aus der Anthroposophie bezieht. Aufgrund eines zunehmendenUmwelt- und Gesundheitsbewußtseins konnten seine Ideen auch wirtschaftlich erfolgreich umgesetzt werden.
Unternehmen und Gesellschaft
Heute werde "losgelöst von tatsächlichen menschlichen Bedürfnissen und ökologischer Sinnhaftigkeit um des Produzierens willen produziert." (Vision hess natur). Mit seiner Geschäftstätigkeit will Hess daher auch gesellschaftlichen Einfluß nehmen: "hess natur will nicht nur Symptome der ökologischen Krise behandeln, sondern das Wirtschafts- und Gesellschaftsgefüge von der Wurzel her begreifen und neu gestalten."
Innovationen / F&E
Neue Wege geht das Unternehmen vor allem, indem es versucht, in den Herkunftsländern der Rohstoffe aktiv auf die Anbaumethoden (Baumwolle) Einfluß zu nehmen sowie die verschiedenen Stationen der textilen Kette zu ökologisieren. Innovativ sind aber auch die Wege, die Hess geht, um das Unternehmen weiterzuentwickeln und dabei die Mitarbeiter/innen einzubeziehen.
Mit "Hess 2000" wurde Ende 1995 eine dreiköpfige Innovationsgruppe gebildet.
Langfristperspektive
Zur Vision gehören die Eckpunkte: Qualität (in jeder Hinsicht), Design, Marktauftritt und Gesellschaft.
Dabei will sich das Unternehmen u.a. an folgenden Zielen orientieren, die es inden nächsten 20 Jahren erreichen will (Auswahl):
- "Wir entwickeln und setzen für uns Maßstäbe, durch welche unsere Produkte und ihr Design nach umweltgerechten Kriterien beurteilt werden."
- "Wir wollen uns zum weltweit führenden Qualitätsunternehmen im Bereich Naturtextilien entwickeln."
- "Wir stellen qualitative Verbesserungen stets vor quantitative Veränderungen."
- "Die Prinzipien 'Dialog und Partnerschaft' bilden die Basis unseres Umgangs mit Kunden, Lieferanten und Mitarbeitenden im Unternehmen."
- "Wir wollen durch unsere Ideen und unser Engagement einen Beitrag zu einer weltweit gesunden Wirtschafts- und Kulturentwicklung leisten."
- "Regional-traditionelle und ökologisch wertvolle Kulturtechniken wollen wir als unser zentrales Anliegen reaktivieren und weiterentwickeln."
- Die Produkte sollen "unter den Umwelt und Sozialstandards gefertigt werden, die unsere Kunden von uns erwarten, sofern diese nicht geringer als die gesetzlichen Anforderungen sind."
Die Visionen münden in Grundsätze für die Bereiche: Ökologie, Qualität, Führung, Kunden, Lieferanten, Erscheinungsbild sowie Unternehmensentwick-lung und Organisation.
Unter dem Stichwort "Hess Futur" will sich das Unternehmen künftig noch stärkerfür den Anbau und die Vermarktung ökologischer Rohstoffe einsetzen.
Die Initiative "Ökologie der Sinne" bezeichnet eine Strategie, die über die Vermeidung von Umweltbelastungen hinausgeht und dem Unternehmen stärker ein ganzheitliches, dienstleistungsorientiertes Unternehmensprofil gibt.
Verankerung in Grundlagenpapieren
Die oben beschriebenen Visionen/Grundsätze sind niedergelegt in der Broschüre "Vision hess natur - Gemeinsam die Herausforderung annehmen" und in Ansätzen auch in den Katalogen.
3.5.3 Nachhaltigkeit
3.5.3.1 Ökonomische Nachhaltigkeit
Erfolgsbedingungen
Die wichtigsten ökonomischen Erfolgsbedingungen des Unternehmens sind
- Vertrieb von Kleidung, die individuell in den eigenen Geschmack integrierbar und behaglich ist, Lebensfreude vermittelt, langlebig, zeitlos und doch modern undnach sozialen und ökologischen Kriterien gefertigt ist.
- Hohe Qualitätsmaßstäbe, kontinuierlicher Verbesserungsprozeß (KVP, dafür wurden sog. KVP-Gruppen gebildet).
- Gesellschaftliche Diskussion über ökologische und gesunde Textilien.
- "Kompromißlose Erfüllung der Kundenanforderungen" (betrifft auch Umgang mit Reklamationen). Da das Geschäft sehr beratungsintensiv sei, werden hohe Anforderungen an den Katalog und vor allem an die Kundenbetreuer/innen /Telefon-Service) gestellt.
- "Nicht im Übermut abheben, sondern kleine, sichere Schritt gehen."
- Und nicht zuletzt die Qualität des gesamten Unternehmens, d.h. die Qualifikation und das Engagement aller Mitarbeiter/innen, die gemeinsame Arbeit an der Realisierung der Zukunftsideen.
Verhältnis zu Wachstum / Krisenbewältigung
Das rasante Unternehmenswachstum brachte die Hess GmbH 1996 in eine Krisensituation: Die enorme Nachfragesteigerung führte zu Kapazitätsengpässen bei den Mitarbeiter/innen und den Produkten. In kurzer Zeit wurden daher viele neue Mitarbeiter/innen eingestellt, die jedoch zunächst geschult werden mußten. So entstanden wiederum personelle Engpässe, die erneut durch neue Beschäftigte ausgeglichen wurden. Insgesamt wurden 1995/96 150 zusätzliche Mitarbeiter/innen eingestellt. "Man kann des Guten auch zu viel tun" (H. Hess).
Gleichzeitig veränderte sich die Marktsituation, die Krise schlug auf die Textilbranche durch und so konnte Hess den erwarteten Umsatzzuwachs von 25 Prozent beiweitem nicht realisieren. Hinzu sei gekommen, daß der Katalog an Profil verloren habe.
In dieser Situation hätten Banken und Berater gefordert bzw. empfohlen, 150 Mitarbeiter/innen zu entlassen. Da Heinz Hess dies nicht wollte, habe man sich auf 50 geeinigt. In Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat konnte diese Zahl noch auf 23 gedrückt werden.
Die expansive Strategie wurde korrigiert. Indem die Lagerbestände verringert und die Umschlaggeschwindigkeit erhöht wurde, konnte die Liquidität verbessert und gleichzeitig die Abhängigkeit von den Banken verringert werden (geringerer Anteil Fremdkapital). "Die Krise hatte auchetwas Reinigendes." (H. Hess). In der Folge wurde zusammen mit Unternehmensberatern die Prozeßorganisation in Angriff genommen. Auch die Entwicklung der "Vision hess natur" war eine Konsequenz der Erfahrungen.
Wettbewerbssituation / Ökonomische Zielsetzungen
Der Schwerpunkt der Hess-Marketingstrategie ist der Katalog und dessen Wirkung auf die Kund/innen. Zufriedene Kund/innen werben neue. Infolge des schnellen Unternehmenswachstums habe diese Wirkung jedoch an Kraft verloren. "Immer mehr Kataloge und Mailings - wir agierten schonfast wie ein konventionelles Versandhaus." (H. Hess).
Das Unternehmen habe das Problem erkannt und wirke ihm entgegen, indem es wieder konsequent auf die qualitative Weiterentwicklung (qualitatives Wachstum) setze."Wir stellen uns hess natur vor wie einen großen Baum. Ein Baum wächst nicht zum Selbstzweck (...). Er ist eingebettet in ein ökologisches Gefüge, wobei er sein Umfeld auf ganz unterschiedliche Weise bereichert." (Vision hess natur)
Da auch die Konkurrenz zunimmt (inzwischen gibt es mehrere Anbieter ökologischer Bekleidung) müsse Hess Natur neue Ideen entwickeln und Nischen ausfüllen.
Für die Zukunft plant das Unternehmen ein "gesundes, kontrolliertes Wachstum."
3.5.3.2 Ökologische Nachhaltigkeit
Umweltziele Produkte/Produktion
Ressourceneinsparung: Hess Natur setzt sich zum Ziel, die Ressourcenströme entlang der textilen Kette zu erfassen. Ein Ergebnis soll 1999 vorliegen. Zusammen mitdem Wuppertal-Institut arbeitet das Unternehmen an der Erhöhung der Ressourceneffzienz. Es gibt Überlegungen, dieses"Faktor-4-Projekt" auf der EXPO 2000 in Hannover zu präsentieren.
Ressourcen sollen vor allem über die Langlebigkeit der Produkte gespart werden.Für bislang 18 seiner Artikel gibt Hess eine 3-jährige longlife-Garantie. Im Frühjahr 1998 soll diese Kollektion vervierfacht werden. Auf allzu modische, kurzlebige Bekleidung wird verzichtet. ("Wir wollen weg vom immer schneller und immer mehr." H. Hess)
Rohstoffe: Die Hess-Produkte sind ausschließlich aus natürlichen nachwach-senden Rohstoffen gefertigt. Die verwendete Baumwolle stammt zu ca. 97 Prozent aus kontrolliert biologischem Anbau (kbA). Seit Ende der 80er Jahre unterhält Hess in mehreren Ländern eigene Anbauprojekte, um den Einfluß auf den Bio-Anbau vor Ort zu forcieren (Türkei, Peru, Senegal). Neben der ökologischen Komponente (Verzicht auf Pestizide und Kunstdünger) haben diese Projekte auch wichtige soziale und kulturelle Auswirkungen.
Die kbA-Baumwolle wird von unabhängigen Zertifizierungsinstituten kontrolliert .
Verarbeitung: Hess arbeitet ausschließlich mit Herstellern zusammen, die auf chemische Ausrüstungen verzichten.
Rücknahme/Recycling: Es gibt erste Ideen für ein Rücknahmekonzept.
Umweltziele Verwaltung/Lager
Ressourceneinsparung/Baubiologie: Das neue Versandgebäude in Butzbach ist nach streng baubiologischen Kriterien erstellt worden. Die Innenarchitektur orientiert sich an anthroposophischen Vorgaben. Zum Gesamtkonzept gehört auch die Heizung mit Wärmerückführung und die Außen- und Innenbegrünung. Ein Windrad ist in der Planung.
Kantine: Die Kantine bietet Vollwertessen mit größtenteils saisonalen und regionalen Zutaten.
Mitarbeiter/innenmobilität: Die meisten Beschäftigten fahren mit dem Auto ins Unternehmen. Der Betriebsrat setzt sich für eine Buslinie ein.
Umweltziele Distribution
Transporte: Das Hess 2000-Team wird die Transportdaten entlang der textilen Kette erfassen. Für die nächsten Jahre ist geplant, den Versand "ökono-misch und ökologisch zu optimieren" (zur Zeit hauptsächlich Lkw).
Umwelt- und Qualitätsmanagement / Instrumente
Im Rahmen einer Diplomarbeit wurde 1995/96 für das Unternehmen, d.h. für Lager, Versand und Verwaltung, erstmalig eine Ökobilanz erstellt.
Ein Öko-Audit wird es auf absehbare Zeit nicht geben, da die Hauptum-weltbelastungen in der textilen Kette liegen.
Mit einer Datenbank werden alle ökologisch bedeutsamen Informationen über die Herstellung der Waren erfaßt.
3.5.4 Soziale Nachhaltigkeit
3.5.4.1 Unternehmen und Beschäftigte
Arbeitsplätze: Von den rund 315 Arbeitsplätzen sind 60 Prozent Vollzeitstellen. In der Krise 1996/97 wurden in Kooperation mit dem Betriebsrat viele neue Teitzeitarbeitsplätze geschaffen, um Entlassungen zu vermeiden.
Bezahlung: Es gibt keine 620 DM-Jobs. Die Bezahlung liegt über dem Tarif und seit 1996 erhalten die Mitarbeiter/innen eine 3-prozentige Gewinnbe-teiligung (1995: 2 Prozent). Der Betriebsrat wünscht sich eine noch höhere Gewinnbeteiligung, um die Motivation zu erhöhen und eine Anhebung der Bezahlung für die unteren Gruppen.
Arbeitszeiten: Es gilt die 6-Tage-Woche. Die Arbeitszeiten werden je nach Arbeitsanfall sehr flexibel gestaltet. Jede/r führt für sich selbst ein Arbeitszeitkonto. In Absprache mit den Kolleg/innen kann die Anwesenheit frei gestaltet werden.
Arbeitsorganisation: In Zukunft sollen kleine, sich selbst organisierende Teamsaufgebaut werden.
Frauenförderung: Zu Beginn war Hess fast ein reiner Frauenbetrieb. Als Hierarchien entstanden, kamen die Männer. Auf der ersten Führungsebene ist eine Frau (von5) tätig. Die zweite Führungsebene (8 Personen) ist pari-pari besetzt. Drei von sieben Betriebsratsmitgliedern sindweiblich.
Auszubildende: 1998 wird es vier Auszubildende geben.
Schwerbehinderte: Die gesetzliche Quote könne Hess Natur nicht erfüllen, da es nicht genügend Interessenten gebe.
Anbauprojekte: Die Bauern erhalten faire, d.h. über dem Weltmarkt liegende Preise für ihre Rohstoffe. Außerdem garantiert Hess Natur bestimmte Abnahmemengen undbeteiligte sich an der Vorfinanzierung. Die Bauern werden für den ökologischen Anbau geschult.
3.5.4.2 Kooperationen
Intern
Betriebsrat: Aufgrund interner Differenzen im Zuge des Wachstumsprozesses wurde 1989/90 ein Betriebsrat gegründet. Er versteht sich oft als Moderator. Die Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung wird als gut bezeichnet, so zum Beispiel sei der BR in der Krise 1996 frühzeitigeinbezogen worden und konnte so helfen, das Ausmaß der Entlassungen zu verringern. Auch Personalentscheidungen werden heute gemeinsam getroffen. In den Visions-Prozeß wurde der BR ebenfalls von Anfang an einbezogen.
Belegschaft: Die gesamte Belegschaft wurde in den "Visions-Prozeß" einbezo-gen.Eine Gruppe von rund 50 Beschäftigten war intensiver eingebunden (Kernteam, dreiSeminare).
Extern
Da das Unternehmen bei seiner Gründung Neuland betrat (es gab noch keine ökologischen Textilien auf dem Markt), war die Firmenentwicklung von Beginn an von Kooperationen geprägt. Zunächst mußten Lieferanten gefunden werden, die bereit waren, auf die chemische Ausrüstung zu verzichten, später solche, die ökologisch angebaute Rohstoffe liefern konnten.
Lieferanten: Zunächst waren nur wenige bereit, auf die Forderungen von Hess Natur einzugehen. Kleinere Unternehmen sahen darin jedoch für sich eine Chance. In dem Maße, wie sich die Umsatzzahlen von Hess Natur entwickelten, verbesserte sich jedoch auch die Verhandlungsposition des Versandhauses. Gemeinsam mit eigenen Fachleuten und den Lieferanten wurdenRichtlinien für die Produkte entwickelt.
In Zukunft soll die Kooperation intensiviert werden, um die Herstellung auf allen Stationen der textilen Kette zu verbessern, aber auch um eine "bedarfssynchroneBeschaffung" zu gewährleisten. (Ziel: Kosten der Lagerhaltung - hohe Kapitalbindung bei Fertigprodukten - senken)
Anbauprojekte: Die Anbauprojekte im Senegal etc. begannen zunächst sehr vielversprechend. Hess finanzierte das Saatgut, Hilfsmittel und Fahrzeuge. Doch Problemehabe es gegeben, den Prozeß vor Ort in Gang zu halten. Drei Jahre sei es nicht recht vorangegangen, u.a. weil die Bauern nicht genügend Kenntnisse hatten. Daraufhin führte Hess Natur gemeinsam mit der Gesellschaft für technische Zusammenarbeit (GTZ) Schulungen durch. Das Unternehmen räumt ein, in dieser Kooperation Fehler gemacht zu haben. Die Projekte müßten sehr behutsam und unter Einbeziehung der lokalen Bevölkerung vorangetrieben werden.
In der Folge wurde im Senegal von Senegalesen auch eine Firma mit Spinnerei gegründet, um die Rohstoffe vor Ort weiterverarbeiten zu können.
Wissenschaft / Umwelt- und Entwicklungsgruppen: Zusammenarbeit mit Wuppertal-Institut für EXPO-Projekt. Hess Natur arbeitet im Arbeitskreis Cotton des Pestizid-Aktionsnetzwerks (PAN) mit und in der Arbeitsgruppe Hanf des Wissenschaftszentrum Mittelhessen. Der fachliche Austausch findet auch mit der GTZ statt.
Verbände: Hess kooperierte 1997 mit B.A.U.M. bei der Aktion "Umwelt gewinnt", ist aber kein Mitglied.
Beratung: Zusammen mit einer anthroposophisch orientierten Unternehmens-beratung entwickelte Hess Natur 1996 seine Corporate Identity.
Sponsoring: Die Hess GmbH unterstützt vor allem anthroposophische Einrichtungen(Schulen und Kindergärten) und spendete z.B. Kleidung im Wert einer halben Million DM für die Opfer der Hochwasserkatastrophe in Tschechien.
3.5.4.3 Kommunikation
Intern
Die Kommunikation zwischen Betriebsrat und Geschäftsführung wird als gut bezeichnet.
Der Visions-Prozeß wurde als umfangreiche innerbetriebliche Kommunikation gestaltet.
Drei- bis viermal jährlich finden Betriebsversammlungen statt, eine Mitarbei-ter/innenzeitschrift ist geplant.
Extern
Kunden: Eine zentrale Rolle für die Kommunikation mit den Kund/innen spielt der Katalog, der zunehmend mehr Detailinformationen über die sozial-ökologische Qualität der Waren enthält. Andere Formen der Werbung werden bewußt sparsam genutzt, denn die Mund-zu-Mund-Propaganda sei entscheidend. Außerdem werden die Kund/innen durch das Telefonteam umfassend informiert und beraten. "Wir kennen unsere Kunden sehr genau." (H. Hess) In diesem Zusammenhang spielt auch der Laden in Bad Homburg eine große Rolle.
Internet: Das Unternehmen ist mit einer Homepage im Internet vertreten.
Umweltbericht: Einen Umweltbericht gibt es noch nicht, weil das Unternehmen noch nicht über die Instrumente verfüge, um alle dafür relevanten Daten zu erfassen.1998 soll es aber eine Broschüre geben, die die aktuell verfügbaren "Hard-Facts" beinhalte.
3.5.4.4 Unternehmenskultur
Betriebsklima allgemein
Es sei schwierig, Außenstehenden das Betriebsklima bei Hess zu erklären. Es gebeeine Art "Geist und Seele" im Unternehmen. Der Umgang untereinander sei von sehrviel Freundlichkeit geprägt. Der legere und kollegiale Stil werde auch von den Vorgesetzten mitgetragen.
Die Veränderungen im Unternehmen seien zu schnell passiert, doch sie hätten dasUnternehmen aufgrund seiner stabilen und ausgeprägten Kultur nicht zerrissen. Der anhaltende Wachstumstrend habe das Unternehmen verwöhnt, und daher sei es von der "Krise" 1996 unvorbereitet getroffen worden. (W. Strasheim-Weitz).
Derzeit werden die Ursachen für den zur Zeit relativ hohen Krankenstand analysiert und nach Möglichkeiten gesucht, diesen zu senken.
Management
Hierarchien/Führungsstil: Zu Beginn gab es nur den Chef Heinz Hess und die Beschäftigten. Mit dem Wachstum des Unternehmens wurden zwei neue Führungsebenen eingeführt (5 Prozeßverantwortliche (PV), darunter 7 Funktionsverantwortliche (FV>. Dieser Prozeß habe zunächst innerbe-triebliche Differenzen zur Folge gehabt, bis die neuen Vorgesetzten aufgrund ihrerFührungskompetenzen akzeptiert worden seien (Strasheim-Weitz).
Entscheidungsstrukturen/Partizipation: Strategiefragen werden über einen längeren Zeitraum in den PV-Gremien diskutiert. Kurzfristige Entschei-dungen werden aufder FV-Ebene getroffen.
PV und Betriebsrat haben wöchentliche Besprechungen.
Die Streitkultur sei gut, stark sachlich-argumentativ geprägt. Der 7-köpfige Betriebsrat sei nicht "orthodox" (W. Strasheim-Weitz). Die Hess Naturtex-tilien GmbH sei nicht mehr klein und noch nicht sehr groß, so daß vieles informell geregelt werden könne (U. auf der Brücken).
Die Grundsätze und Visionen wurden von Mitarbeiter/innen aus allen Abteilungen erarbeitet. Dazu veranstaltete das Unternehmen Seminare mit externer Moderation. Dies waren drei Veranstaltungsreihen zu den Themen: Ökologie, Qualität sowie Marktauftritt/Gesellschaft und organisierte unkonventionelle Aktionen mit allen Beschäftigten (z.B. unter dem Motto "Allehalten die Fäden in der Hand" wurde ein Netz im Treppenhaus gespannt).
Der Visions-Prozeß habe daher Eingang in den Unternehmensalltag gefunden. "Er wird gelebt." (U. auf der Brücken).
Statt eines Vorschlagswesens gibt es die KVP-Gruppen. Manche Mitarbeiter/innen könnten ihre Freiräume nur ungenügend nutzen und verlangten nach strafferer Führung. Daher sei es eine Aufgabe, das Bewußtsein für die Möglichkeiten der Freiräume weiterzuentwickeln.
Führungseigenschaften: Notwendig seien
- Entscheidungsfreudigkeit
- starkes Engagement
- Verantwortungsbewußtsein
- Innovationsfreude
- gesellschaftliche Orientierung
- ausgleichende und kommunikative Fähigkeiten (wichtiger als
Durchsetzungsvermögen)
Personalpolitik/Qualifikation
Zu Beginn waren im Unternehmen mehr Generalisten tätig, jetzt sind es mehr die Spezialisten. Die Beschäftigten haben ein überdurchschnittlich hohes ökologisches Verständnis. Dies sei auch eine wichtige Voraussetzung für Neueinstellungen. Außerdem ist es untersagt, im Gebäude zu rauchen.
3.5.5 Anforderungen
Folgende Rahmenbedingungen sollten aus Sicht der Hess Natur-Geschäfts-führung geändert werden:
- Senkung der Lohnnebenkosten
- flexiblere Arbeitszeitgestaltung (bis 48 Stunden-Woche)
- Unternehmerverbände sollten sich auch um unkonventionelle Unternehmen kümmern.
Leseprobe Erfolgs- und Misserfolgsbedingungen Indikatioren
4. ERFOLGS- UND MISSERFOLGSBEDINGUNGEN INDIKATOREN
4.1 Ökonomische Faktoren
4.1.1 Produkte und Dienstleistungen
Alle Unternehmen bemühen sich darum, Produkte hoher und höchster Qualität herzustellen. Sie tun dies meistens seit Beginn ihrer Firmengeschichte, jedoch gewinnt der Qualitätsaspekt unter den Bedingungen zunehmender, vor allem internationaler Konkurrenz an Bedeutung: Qualität - in der Regel im umfassenden Sinne verstanden und also auch Service, Designund ökologische Aspekte einschließend - wird zu einer wichtigen, teilweise zur wichtigsten Voraussetzung, sich von den Billiganbietern innerhalb der Branche absetzen zu können. "Junge" Unternehmen, wie die MHG, Hess Naturtextilien oder frontalBau nutzten das Qalitätsargument von vornherein, um sich ihre Marktposition zu sichern. Andere, wie Braun oder HEWI, deren Marktposition lange Zeit relativ unangefochten war, bedienen sich dieses Argumentes jetzt verstärkt, um unter veränderten Marktbedingungen bestehen zu können, und um sich als Unternehmen mit Qualitätsprodukten zu profilieren.
Es zeigt sich aber auch, daß dies nicht immer einfach ist. Denn insbesondere Hersteller endverbrauchernaher Produkte müssen die Vorteile ihrer Waren und deren höheren Preis in einem Umfeld rechtfertigen, in dem die Kaufkraft der Bevölkerung sinkt und in dem vor allem noch kein allgemeines Bewußtsein darüber herrscht, daß sich dieser höhere Preis längerfristig rechnet (Lebensdauer, Reparaturfähigkeit, ökologische Qualität etc.). Unternehmen, die als Zulieferer tätig sind, sehen sich hingegen häufig gestiegenen Qualitätsansprüchen ihrer Kunden gegenüber. In einigen Fällen jedoch müssen sich Unternehmen mit einem nicht ausreichend entwickelten Qualitätsbewußtsein ihrer Kunden auseinandersetzen (MHG, Wilhelmi).
Die Qualitätsargumentation bezieht sich jedoch nicht nur auf die Produkte selbst, son-dern auch auf die Produktion und zwar insbesondere bei den Unternehmen, dieeiner Branche angehören, die aufgrund der besonderen Umweltwirkung ihrer Tätigkeit stark im Licht des öffentlichen Interesses steht (Haas: Chemie, MHG: Entsorgung).
Hervorzuheben ist, daß viele der befragten Unternehmen darauf hinweisen, daß es nicht mehr ausreiche, gute Produkte anzubieten, die Kunden müßten auch beraten und betreut werden, diese richtig und für sie nutzbringend anzuwenden. Dies betrifft insbesondere die Zuliefererunternehmen, wie Hartmann oder Haas.
These: Zukunftsfähige Unternehmen bieten Produkte und Dienstleistungen auf einem hohen und umfassenden Qualitätsniveau
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